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Un Plan de Comunicación no es Gestión del Cambio


Por Tim Creasey - Prosci Inc.

Una de las objeciones más comunes a Gestión del Cambio es la creencia equivocada de que los planes de comunicación son todo lo que necesitas para gestionar el cambio. Este es un mito que los profesionales de Gestión del Cambio (change practitioners) conocen bien, pero es posible que otros miembros de tu organización no lo conozcan.
Y desmitificarlo es fundamental para llevar Gestión del Cambio a tu organización tanto para su aplicación en proyectos e iniciativas como para desarrollarla como una competencia organizacional.

1. La investigación muestra que la comunicación es el contribuidor número cinco para el éxito.

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La investigación de Mejores Prácticas en Gestión de Cambio de Prosci identifica el rol del patrocinador ejecutivo como el contribuidor número uno al éxito general del proyecto. Los recursos dedicados a Gestión del Cambio son el número dos. El uso de herramientas y un proceso estructurado de Gestión del Cambio es el número tres, y el compromiso y la participación de los empleados es el número cuatro. La comunicación abierta y frecuente es importante en Gestión del Cambio, pero ocupa el quinto lugar en la lista. Otros factores juegan un papel más importante en la implementación adecuada de tu cambio para alcanzar los objetivos buscados.

2. Las personas no comprenden lo que realmente significa Gestión del Cambio 

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Las personas no pueden cambiar lo que no saben. Tu trabajo es mostrarle a tu empresa que Gestión del Cambio es más que solo comunicación. Es un proceso holístico para implementar exitosamente el cambio en una organización. Es el conjunto de herramientas que permite a los gerentes acelerar la velocidad de adopción y la participación global en el cambio. Gestión del Cambio es un proceso que requiere comprender todos los elementos del cambio y transitar por el proceso que consiste en: Prepararme para el cambio, Gestionar el cambio y Reforzar el cambio. Además del Plan de Comunicación, deberás desarrollar cuatro planes adicionales para respaldar el cambio a nivel organizacional. Estos cuatro planes adicionales son: Plan de Ruta del Patrocinador, Plan de Coaching, Plan de Capacitación y Plan de Manejo de Resistencia. Y desde la perspectiva individual, Gestión del Cambio consiste en ayudar a los empleados a generar Consciencia (Awareness), Deseo (Desire), Conocimiento (Knowledge), Habilidad (Ability) y Reforzamiento (reinforcement) (Modelo ADKAR). El proceso es mucho más complicado que simplemente comunicarse.
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3. Los planes de comunicación no reflejan una comprensión de cómo las personas experimentan el cambio.

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Aunque los equipos de proyecto pueden tener planes de comunicación, es posible que no envíen los mensajes correctos. Es importante enseñarles a ellos el modelo ADKAR, el cual describe los bloques básicos de un cambio exitoso y la información que deben comunicar para ayudar a las personas a transitar por él. Al comprender todo esto, quienes desarrollan planes de comunicación pueden concentrarse mejor en los resultados clave que están tratando de lograr con dicho cambio. En lugar de ofrecer solo comunicación, los cambios que aprovechan el Modelo ADKAR generan Consciencia (Awareness) y Deseo (Desire), enfocando a las personas en el resultado que se desea lograr y mejorando el impacto general de las comunicaciones organizacionales. También es importante la elección de la herramienta correcta para cada elemento ADKAR. No puedes entrenar para desarrollar la Consciencia (Awareness) así como tampoco puedes comunicar para desarrollar la Habilidad (Ability). Tu trabajo es asegurarte de que los planes de comunicación se centren en los bloques básicos de ADKAR a los que afectan.

4. Los planes de comunicación ignoran los hallazgos clave de nuestra investigación sobre los emisores preferidos

Nuestra investigación en Mejores Prácticas de Gestión del Cambio revela que existen dos emisores preferidos de mensajes relacionados con el cambio. Cuando se trata de las razones comerciales del cambio, los empleados quieren escuchar a los líderes sénior que son quienes autorizan y financian el cambio. Quieren comprender por qué se está produciendo el cambio, los riesgos de no cambiar y los problemas competitivos y de los clientes que hacen el cambio necesario. Cuando el mensaje hace referencia a los impactos personales del cambio, o “¿Qué hay para mí?” (WIIFM), los empleados quieren escuchar a sus supervisores inmediatos. Un plan de comunicación que no incorpore estos hallazgos será menos efectivo.
Debes preparar a los líderes sénior para transmitir mensajes de negocio. También debes preparar a los supervisores para transmitir mensajes sobre cómo el cambio impacta a los empleados específicamente. Los planes de comunicación efectivos envían los mensajes correctos a las audiencias correctas en el momento correcto y por medio del emisor correcto.

5. Los planes de comunicación se centran en informar a los empleados sobre el estado futuro 

Los equipos de proyecto pueden caer en la trampa de enforcarse principalmente en el estado futuro e ignorar la comunicación sobre el estado actual. Los equipos de proyecto efectivos suelen aprovechar las oportunidades y resolver los problemas. Por lo tanto, tiene sentido que los equipos de proyecto se centren en las soluciones que pretenden implementar. Esto lleva a los equipos de proyecto a centrarse en el contexto del estado futuro, influyendo en el contenido de los planes de comunicación. Asegúrate de que tus planes de comunicación respondan a las preguntas de los empleados. La fuerza laboral empoderada de hoy en día hace preguntas sobre las razones detrás del cambio y no solo sobre el estado futuro. Un plan de comunicación que se enfoca en el estado futuro pierde el sentido. De hecho, las investigaciones muestran que la principal razón de la resistencia al cambio por parte de los empleados es el no comprender por qué se está produciendo un cambio. Y un plan de comunicación general que ignora los principios de Gestión del Cambio y las mejores prácticas puede no abordar esta causa fundamental de la resistencia. La comunicación en la organización debe estar dirigida a audiencias específicas y responder a sus preguntas e inquietudes para que sea efectiva, lo que significa hablar tanto del estado actual como del estado futuro.

La Gestión del Cambio es más que Comunicación

Los equipos de proyecto son una fuente clave de información y detalles sobre el cambio, y serán los aliados cruciales en tus esfuerzos por integrar actividades de Gestión del Cambio y de gestión de proyectos (Project Management). Comprender los mitos y objeciones más comunes de Gestión del Cambio, incluido el mito de que la comunicación es suficiente, te ayudará a facilitar cambios más exitosos con tus líderes de proyecto y miembros del equipo.

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