<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=3837665&amp;fmt=gif">

Qué es un Plan de Gestión del Cambio y por qué puede beneficiar a tu empresa

Leer más

Claves para asegurar el crecimiento sostenible en tu empresa

Leer más

Gestión de riesgos: Cómo realizar una correcta evaluación y respuesta

Leer más

Qué hacer cuando Gestión del Cambio se pone en marcha de forma tardía


Cuando los desafíos surgen tarde en el ciclo de vida de un proyecto, como por ejemplo una resistencia significativa y una baja adopción por parte de los usuarios, algunas organizaciones solo prestan atención al lado humano del cambio. Un enfoque reactivo generalmente da como resultado una mentalidad de "rescate" con expectativas poco realistas y por supuesto, un profesional del cambio no puede salvar un proyecto por su cuenta. Sin embargo, bajo las circunstancias adecuadas, el profesional del cambio puede apoyar y equipar a las personas en roles centrales para tomar acciones que mitiguen los desafíos y permitan a sus organizaciones salvar el retorno de la inversión (ROI).

DATOS SOBRE CUÁNDO PONER EN MARCHA GESTIÓN DEL CAMBIO

Poner en marcha Gestión del Cambio de forma temprana en el ciclo de vida de un proyecto de cambio siempre será el mejor enfoque. Los participantes en nuestra investigación de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio coinciden con lo anterior: el 97% dijo que, con el próximo proyecto, lo pondría en marcha antes, es decir, durante las fases de planificación o iniciación del ciclo de vida de gestión del proyecto.

 

CÓMO AJUSTAR LAS ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CAMBIO CUANDO SE PONE EN MARCHA TARDE

La desafortunada verdad es que las organizaciones que aplican Gestión del Cambio tarde no aprecian su valor. Cuando se encuentran con problemas como la resistencia de los grupos impactados y la baja adopción y uso, contratan a un profesional del cambio con la esperanza de que rescaten el proyecto.

Si tus líderes sénior tienen esta mentalidad, deberás brindarles mentoría a ellos y a los líderes de proyecto sobre las realidades y limitaciones del uso de un enfoque reactivo para gestionar el cambio. También es posible que debas ayudarlos a determinar si la solución en sí no funciona según lo previsto. Si este es el caso, la única forma de tener éxito es revisar la solución propuesta o implementar una nueva.

Si estás comenzando a aplicar Gestión del Cambio de forma tardía, dado los desafíos que enfrentas, los siguientes pasos pueden ayudarte a respaldar a tu organización para lograr los mejores resultados.

 

  1. Evaluar los riesgos y problemas de Gestión del Cambio
    Poner en marcha un proyecto de forma tardía significa que no sabrás mucho sobre lo que ha sucedido hasta la fecha. Es posible que ya se haya hecho un daño significativo. Puede haber poco o ningún patrocinio activo y visible del cambio. Los grupos impactados pueden estar retrocediendo y resistiéndose al cambio. Si el cambio no se ha comunicado de manera efectiva, las personas no tendrán Consciencia (Awareness) de por qué se necesita el cambio. Tampoco sabrán los beneficios del cambio para la organización o qué hay para ellos.
    Completar una evaluación de riesgo en colaboración con los stakeholders clave, como líderes sénior y gerentes y supervisores de los grupos impactados, te permitirá definir el tamaño y el alcance del cambio, determinar el grado en que la organización está preparada o resistente al cambio y recopilar información sobre el control de daños necesario.
    También debes identificar los grupos impactados por el cambio y el grado de impacto que experimentarán. Si tu cambio impacta a muchos grupos, es posible que no tengas el tiempo suficiente para satisfacer las necesidades de Gestión del Cambio para cada grupo. Tendrás que priorizar el apoyo a los grupos impactados que sean más críticos o representen el mayor riesgo para el éxito del cambio.
    Una vez que tengas los resultados de las evaluaciones de riesgo e impacto, puedes personalizar y dimensionar tu enfoque de Gestión del Cambio en función de tu realidad actual.


  2. Activar patrocinadores, gerentes y supervisores
    Los practicantes del cambio abordan el lado humano del cambio trabajando con y a través de otros. Comienza por confirmar quién es el patrocinador principal del cambio, es decir, la persona que autorizó el cambio y es responsable de garantizar el logro de los cambios deseados para la organización. Asegúrate de revisar la evaluación de riesgo con tu patrocinador principal y obtener su apoyo para el enfoque de Gestión del Cambio que crees necesario para garantizar resultados exitosos.
    Luego, de forma conjunta con tu patrocinador principal, identifica a las personas que necesitan patrocinar el cambio con cada grupo impactado. Este grupo, junto con el patrocinador principal, formará la coalición de patrocinio. Tu meta es apoyar al patrocinador principal para construir una coalición de patrocinio sólida ya que es un determinante clave para saber si el cambio tendrá éxito. También es importante comenzar a construir rápidamente relaciones de trabajo positivas con los miembros de la coalición de patrocinio e influir en ellos para que tomen medidas en apoyo del cambio.
    Ten en cuenta que si no activas a tus patrocinadores, no entenderán ni apreciarán la importancia de su rol y probablemente, al ser tú el profesional del cambio, te atribuirán la responsabilidad de abordar el lado humano del cambio. No debes aceptar esa responsabilidad ya que los patrocinadores tienen autoridad sobre los grupos impactados que necesitan adoptar y utilizar el cambio. Tu responsabilidad es asesorar a los patrocinadores sobre las acciones que deben tomar para ser activos y visibles, construir la coalición de apoyo y comunicar de manera efectiva. Los patrocinadores deben comprometerse a realizar por ellos mismos las acciones recomendadas.
    También es tu trabajo apoyar a los patrocinadores para activar a los gerentes y supervisores de los grupos impactados por el cambio. ¿Los gerentes y supervisores apoyan el cambio ellos mismos y entienden y aceptan sus roles para liderar el cambio en sus respectivas partes de la organización? Si no apoyan el cambio o no comprenden el rol fundamental que desempeñan, es probable que el cambio fracase. Es de suma importancia que prepares a los gerentes y supervisores para cumplir con su rol de liderar a sus equipos a través del cambio.


  3. Utilizar el Plan de ADKAR (ADKAR Blueprint) para abordar las brechas más grandes en Gestión del Cambio
    El enfoque personalizado y dimensionado que recomiendes debe reflejar la realidad de que existe la probabilidad de que no se tenga tiempo para crear planes centrales y extendidos de Gestión del Cambio. El Plan de ADKAR (ADKAR Blueprint) es una mejor opción: requiere que identifiques los elementos de ADKAR con las brechas más grandes y recomienda las acciones que abordan esas brechas. Al desarrollar tu Plan de ADKAR (ADKAR Blueprint), concéntrate primero en las acciones necesarias para apoyar a los grupos impactados que has determinado como los más críticos o que representan el mayor riesgo para el éxito del cambio.
    Algunas brechas que identifiques serán el resultado de no poner en marcha Gestión del Cambio al inicio del proyecto. Por ejemplo, es posible que te encuentres en un escenario de recuperación en el que el equipo de proyecto está listo para implementar el cambio, pero se encuentra con la resistencia de los miembros de los grupos impactados que tienen una gran brecha en el elemento Consciencia (Awareness) (es decir, no entienden por qué se necesita un cambio). Si esta es tu realidad, debes moverte rápidamente para determinar las actividades de comunicación que cerrarán la brecha de Consciencia (Awareness) y permitirán que las personas progresen a través de sus transiciones individuales.
    Un riesgo significativo para el profesional del cambio en el escenario de recuperación es que los patrocinadores y los gerentes y supervisores no solo esperarán que identifiques las actividades de comunicación requeridas, sino que también esperan que seas tú el comunicador de los mensajes clave sobre el cambio. Tu responsabilidad es identificar las actividades de comunicación y expresarlas por escrito.
    La entrega de las comunicaciones es responsabilidad de los patrocinadores y los gerentes y supervisores. Ellos deben asumir un rol activo y visible para liderar el cambio, comenzando por comunicar la necesidad del cambio. Esto requerirá que brindes mentoría al patrocinador principal, a los miembros de la coalición de patrocinio, al project manager y a los gerentes y supervisores sobre los mensajes clave que deben comunicarse. También deberás informarles sobre cuándo y cómo deben comunicarse los mensajes y, lo que es más importante, quién deberá hacerlo (es decir, los emisores preferidos).
    Las tácticas comunes informadas por los participantes de nuestra investigación para aumentar las comunicaciones incluyen asambleas públicas más frecuentes, más llamadas de seguimiento, actualizaciones de proyectos más frecuentes, más tiempo programado para debates abiertos y sesiones de preguntas y respuestas. Las encuestas posteriores a la comunicación también se pueden utilizar para garantizar que se estén comprendiendo los mensajes clave comunicados.
    El solo hecho de tener una solución que sea la respuesta "correcta" no garantiza que los empleados realicen los cambios necesarios en sus comportamientos y procesos de trabajo. El compromiso, la aceptación y la adopción por parte de los empleados no se derivan de lo correcto de la solución, sino de que los empleados se muevan a través de su propio proceso de cambio. Se necesita más que la solución correcta para sacar a los empleados del estado actual que conocen y llevarlos al estado futuro desconocido.


  4. Integrar y alinear las actividades Gestión del Cambio y Gestión de Proyectos para permitir la adopción y el uso del cambio
    A medida que construyes tu Plan de ADKAR (ADKAR Blueprint), debes colaborar en forma conjunta con el project manager para obtener apoyo para las actividades propuestas e integrarlas a las actividades restantes del equipo de proyecto. Para lograr un enfoque integrado, puede ser necesario recomendar extender el cronograma del proyecto o reducir el alcance del proyecto para garantizar que el lado humano del cambio se aborde de manera efectiva. Si ajustar el cronograma o el alcance del proyecto no es una posibilidad, tendrás que ponerte al día acortando o condensando las actividades de Gestión del Cambio.
    Las tácticas para acortar o condensar el esfuerzo de Gestión del Cambio incluyen la reducción, eliminación o traslado de actividades que normalmente se completarían antes en el ciclo de vida del proyecto a una etapa posterior a la implementación. Deberás asegurarte de que tu patrocinador principal esté consciente y dispuesto a aceptar la responsabilidad de los riesgos adicionales y las posibles consecuencias negativas para los resultados deseados del cambio.

 

 

 

GESTIÓN DEL CAMBIO ES MEJOR TARDE QUE NUNCA

Las actividades de Gestión del Cambio deben comenzar durante la fase de inicio del proyecto. Desafortunadamente, eso no siempre es lo que sucede en el mundo real. Algunas organizaciones solo prestan atención a Gestión del Cambio cuando surgen problemas como una resistencia significativa y una baja adopción por parte de los usuarios, a menudo cuando el proyecto ya está en marcha. La investigación de Prosci® muestra que Gestión del Cambio, incluso si se pone en marcha de forma tardía, puede tener un impacto positivo en el logro de los resultados deseados de un cambio. En estos casos, algo de Gestión del Cambio es mejor que nada.



Andrew

 







Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos requeridos están marcados *

Top 2 posts más vistos

¿Quieres recibir nuestro newsletter?

Suscríbete