Principales contribuidores del éxito en Gestión del Cambio

¿Los cambios que lidera están posicionados para tener éxito? Es una pregunta simple de hacer, pero compleja de responder. Una red única de factores interconectados determina la probabilidad de ver el cambio a través de resultados sostenidos a largo plazo. Para encontrar simplicidad y claridad, desde 1998 hemos realizado cada dos años la misma pregunta en nuestras investigaciones:

¿Cuál ha sido el factor principal que contribuyó al éxito de su programa de Gestión del Cambio?

Colectiva y consistentemente, las respuestas de los participantes apuntaron a siete factores que impactan los resultados de una iniciativa de cambio. Estos son los siete principales contribuidores para cambiar con éxito.

¿Tu proyecto tiene lo que se necesita para tener éxito? Compara y contrasta los principales contribuidores detectados en nuestros estudios con tus propias iniciativas de cambio para ver cómo se alinean estas con las mejores prácticas.

Siete principales contribuidores de éxito en Gestión del Cambio

1. Patrocinio ejecutivo Activo y Visible
2. Enfoque estructurado de Gestión del Cambio
3. Recursos dedicados a Gestión del Cambio
4. Integración y compromiso con Gestión de Proyectos
5. Participación y compromiso de los empleados
6. Comunicación frecuente y abierta
7. Compromiso con los mandos medios

Los participantes de la investigación que identificaron estos contribuidores fueron profesionales en Gestión del Cambio experimentados, líderes de proyectos, ejecutivos y consultores. Más del 70% de los participantes de la edición de 2016 de “Best Practices in Change Management” tuvieron más de cuatro años de participación en la aplicación de Gestión del Cambio, y casi un tercio tuvo más de doce años. Los contribuidores de éxito incluyen áreas de práctica específicas (como el patrocinio) y elementos estructurales (como recursos dedicados).

1. Patrocinio ejecutivo Activo y Visible

Un líder positivo que guía activamente a la organización a través del cambio y participa de manera visible a lo largo de la transición es el mejor predictor de éxito. La importancia del patrocinio se citó tres veces más frecuentemente que el siguiente contribuidor. Los participantes usaron consistentemente las palabras clave "activo y visible" para describir esto como el principal contribuidor. El patrocinio "activo y visible" significa que el patrocinador:

• Apoya el cambio prestando una constante atención a la necesidad de Gestión del Cambio 
• Defiende el cambio liderando y motivando a otros en la organización
• Tomando decisiones efectivas e influyentes con respecto al cambio, incluida la capacidad de alinear las prioridades entre otros líderes de la organización
• Manteniendo comunicación directa con los equipos de Gestión de proyectos y Gestión del Cambio, y siendo accesible durante el cambio

Otro hallazgo clave del estudio refuerza el impacto de contar con un patrocinio de calidad para el logro de los resultados. El siguiente gráfico muestra que, con un patrocinio extremadamente efectivo, los proyectos tienen casi 3.5 veces más probabilidades de cumplir o exceder los objetivos del proyecto que los proyectos con un patrocinio muy inefectivo.)

Porcentaje de personas que alcanzaron o excedieron sus objetivos

2. Enfoque estructurado de Gestión del Cambio

Un enfoque intencional y definido para gestionar el cambio proporciona la estructura necesaria para mantenerse en el buen camino. Asegura que el tiempo se utilice en actividades significativas y brinda espacio para identificar y abordar brechas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El uso de un enfoque formal también hace que los procesos sean repetibles para la aplicación de Gestión del Cambio en más iniciativas de toda la organización. Las palabras clave que surgieron cuando los participantes describieron a este contribuidor incluyeron:

• Establecido
• Personalizable
• Escalable
• Fácil de implementar en múltiples cambios
• Fácil de aplicar en cada fase del proyecto

El número de organizaciones que usan una metodología específica continúa creciendo. En 2003, menos del 35% de los participantes utilizaron una metodología de Gestión del Cambio. En 2015, más del 70% de los participantes utilizaron una metodología.

Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio

3. Recursos dedicados a Gestión del Cambio

Tener un enfoque estructurado es fundamental, pero las iniciativas y los proyectos también necesitan recursos y fondos específicos para realizar el trabajo de Gestión del Cambio. Para comprender mejor lo que los participantes querían decir cuando identificaron que se necesitaban recursos dedicados a Gestión del Cambio como uno de principales contribuidores, considere el siguiente resumen de sus respuestas. Los recursos y fondos dedicados a Gestión del Cambio implican tener acceso a:

• La cantidad apropiada de fondos y recursos
• Dedicar recursos con experiencia en Gestión del Cambio
• Un equipo de Gestión del Cambio o una comunidad de individuos flexibles, ambiciosos, decisivos y colaborativos

Un participante aportó este perspicaz comentario: "Si no es el trabajo de alguien, entonces no es el trabajo de nadie". Para darse cuenta de los beneficios de Gestión del Cambio, alguien debe ser responsable de ello y tener acceso a una cantidad apropiada de fondos. Al analizar los datos, identificamos una correlación positiva y significativa entre tener un recurso dedicado (persona) y la efectividad del manejo del cambio. Los participantes que tenían recursos dedicados eran significativamente más propensos a tener una buena o excelente efectividad en el manejo del cambio que aquellos sin un recurso dedicado.

Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio

4. Integración y compromiso con Gestión de Proyectos

La investigación de Prosci ha subrayado la tendencia común de integrar el trabajo de Gestión del Cambio con las actividades de Gestión de Proyectos. Estas disciplinas complementarias se cruzan naturalmente a lo largo de la vida de una iniciativa. En el último estudio, el 77% de los participantes integraron el trabajo de Gestión de Proyectos y el trabajo de Gestión del Cambio hasta cierto punto. Cuando identificaron esto como uno de los principales contribuidores de éxito dieron ejemplos de cómo lograron la integración:

• Integración total de los enfoques de Gestión del Cambio y Gestión de proyectos
• Integración de actividades de Gestión del Cambio en requerimientos de inicio de cada fase
• Apoyar la colaboración entre los equipos de Gestión del Cambio y Gestión de Proyecto para desarrollar el plan general del proyecto

Cada vez más organizaciones se dan cuenta del valor de integrar Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio. Los participantes que integraron estas dos disciplinas tenían un 16% más de probabilidad de cumplir o superar los objetivos del proyecto que aquellos que no se integraron.

Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio

5. Participación y compromiso de los empleados

La razón por la cual aplicamos Gestión del Cambio es impulsar la adopción y uso por parte de los empleados, lo que a su vez genera resultados organizacionales. Debido a este objetivo, está claro por qué el compromiso y la participación de los empleados se identifica como uno de los principales contribuidores al éxito. Las tácticas para aumentar la participación en el cambio incluyen:

• Hacer que los empleados tomen consciencia de la necesidad del cambio
• Realizar capacitaciones
• Involucrar a los empleados en el diseño del proyecto
• Organizar eventos especiales que promuevan el cambio

El objetivo de estos esfuerzos es construir una base de empleados que demuestren la voluntad de participar en el cambio y colaborar con las personas que gestionan el cambio.

El cambio requiere que las personas hagan su trabajo de manera diferente. Por esta razón, es especialmente importante hacer un plan de cambio para los empleados de primera línea cuyas actividades en el trabajo están cambiando. Si se olvida este paso, puede esperar resistencia de este grupo. Los participantes del estudio identificaron a los empleados de primera línea como el segundo grupo más resistente. Sin embargo, más del 50% de los participantes cree que al menos la mitad de esta resistencia podría haberse evitado con una mejor Gestión del Cambio.

Más cambios - Grupos resistentes

6. Comunicación frecuente y abierta

Los profesionales de Gestión del Cambio a menudo luchan contra el concepto erróneo de que Gestión del Cambio es "solo comunicación". Aunque es mucho más que eso, las comunicaciones efectivas son fundamentales para liderar el cambio con éxito. Como el sexto mayor contribuidor al éxito, las comunicaciones frecuentes y abiertas incluyen:

• Entrega de mensajes de cambio de manera oportuna y transparente
• Usar canales efectivos y comunicarse frecuentemente
• Adaptar mensajes para la audiencia prevista
• Incluir razones claras y convincentes del cambio y las implicaciones de no cambiar

Si bien el profesional de cambio es el responsable de crear el plan de comunicación y asegurarse de que se lleve a cabo, rara vez debe ser él quien haga la comunicación.

Los participantes identificaron los grupos de quienes los empleados prefieren escuchar los mensajes de cambio:

Emisores preferidos de cambio

7. Compromiso con los mandos medios

• Obtener la aceptación y participación de los mandos intermedios (para asegurar interacciones positivas con los empleados de primera línea)
• Reuniones frecuentes y comunicación uno a uno (para garantizar el apoyo continuo de los gerentes)
• Capacitación y coaching a gerentes en sus roles (prepararlos para ser líderes de cambio efectivos)

Los mandos medios fueron considerados el grupo más resistente en el estudio de Prosci. De manera similar a la resistencia de los empleados, la mayoría de los participantes creía que la mayoría de la resistencia experimentada por los gerentes podría haberse evitado. Esto no es sorprendente ya que el estudio también encontró que el 65% de los participantes dijeron que en sus organizaciones no preparaban adecuadamente a los gerentes para liderar el cambio.

Gerentes y supervisores se encuentran adecuadamente preparados

Significado de la Investigación para usted

Las investigaciones de Prosci presentan datos de más de 4.500 líderes de cambio de 65 países y proporcionan información de aportes prácticos que puede aplicar a los cambios en curso de su organización.

Utiliza esta lista de principales de contribuidores para cambiar con éxito y evalúa tu propio trabajo de Gestión del Cambio. Algunos de estos principales contribuidores para el éxito de Gestión del Cambio han resistido la prueba del tiempo. El patrocinio ha sido identificado como el mejor contribuidor para el éxito de Gestión del Cambio en todos los estudios de Prosci desde 1998. ¿Le da al patrocinio la atención que la investigación dice que requiere?

Patrocinio en Gestión del Cambio de Prosci

Haz planes estratégicos para incorporar las mejores prácticas en tu planificación de Gestión del Cambio. ¿Has experimentado resistencia de los gerentes en niveles similares a los de estos participantes en el estudio? Si es así, ¿Qué más puedes hacer para asegurarse de que los principales equipos impactados estén preparados adecuadamente para su rol?

Usa estos principales contribuidores para seguir creciendo y aprendiendo. El contribuidor más nuevo se unió a la lista del 2014: integración y compromiso con Gestión de Proyectos. Si esto no es algo que tu organización haga actualmente, usa la información de lo que otros están haciendo como un trampolín para considerar tomar acción. Sobre todo, identifica maneras en que puedes agregar valor a tu organización mejorando y expandiendo el impacto de tu práctica en Gestión del Cambio.

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Más del 80% de las compañías Fortune 100 han trabajado con Prosci para desarrollar su capacidad de cambio. Nuestra metodología basada en investigación es fácil de aplicar. Podemos equipar a tu organización con los conocimientos, habilidades y herramientas para cambiar de forma más efectiva, permanecer ágil y prosperar durante cambios cada vez más grandes, rápidos y complejos.

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Última revisión 8 de marzo de 2020