6 Estrategias para reducir la saturación de cambio

El cambio organizacional continúa creciendo en volumen y ritmo, y no muestra signos de desaceleración. Más de la mitad de los encuestados en el estudio más reciente de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci® anticiparon el aumento significativo del cambio para 2022, un hallazgo similar al de 2017. Con tanto cambio en marcha y más en el horizonte, algunas organizaciones están llegando a un punto de saturación y sintiendo sus efectos negativos. A continuación, te mostramos lo que los líderes de cambio y las organizaciones pueden hacer al respecto.

Capacidad limitada para adoptar cambios

La saturación de cambio se produce cuando el número de cambios que se están implantando supera la capacidad de las personas de la organización para adoptarlos y utilizarlos eficazmente. Siendo cada vez más común, la saturación de cambio afectó a más del 73% de los encuestados en el informe más reciente de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci®, quienes afirmaron que sus organizaciones estaban cerca, en el punto de saturación o más allá del mismo.

La saturación de cambio puede poner en peligro el éxito de los proyectos y provocar la frustración de los empleados, quienes a menudo sienten los efectos en forma de fatiga por el cambio, que va desde la falta general de resistencia hasta la insatisfacción laboral. Los líderes sénior que patrocinan muchas iniciativas de cambio en sus organizaciones a menudo asumen que no pueden influir en la saturación de cambio porque no controlan el ritmo del mismo en nuestro mundo empresarial global y siempre cambiante. Suelen decir que los empleados simplemente deben aprender a lidiar con la creciente cantidad de cambios. Pero son los líderes sénior quienes pueden y deben mitigar los efectos negativos de la saturación de cambio.

Formas de actuar ante la saturación de cambio

A continuación, seis recomendaciones para reducir la saturación de cambio antes, durante y después de implementar un proyecto:

El inventario debe incluir todos los proyectos de cambio significativos actualmente en curso o previstos en tu organización. Utiliza el inventario para distinguir las iniciativas de cambio no discrecionales de las discrecionales. Los cambios no discrecionales suelen ser una respuesta a cambios en el entorno operativo externo, una amenaza competitiva directa o un requisito obligatorio por parte de un organismo regulador. Los cambios discrecionales, en cambio, suelen surgir de iniciativas internas como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la introducción de nuevas tecnologías o la puesta en marcha de enfoques de mejora continua.

Se prudente a la hora de gestionar la cantidad de cambios que tu organización desea implementar. Es importante evaluar en qué medida contribuye cada cambio propuesto a la consecución de la estrategia de negocio y utilizar los resultados para eliminar los proyectos no alineados o "favoritos". Después, el aplazamiento o la eliminación selectiva de los proyectos discrecionales que no puedes apoyar tan eficazmente te ayudará a crear un portafolio de proyectos centrado y priorizado a partir de las iniciativas restantes.

Para gestionar la saturación de cambio también es necesario confirmar que todos los miembros del equipo de liderazgo sénior están plenamente comprometidos con el éxito de la implementación de las iniciativas del portafolio de cambio. Por lo cual, es fundamental ser realista sobre la capacidad actual de cambio de tu organización. Los continuos efectos de la pandemia han sobrecargado la capacidad de muchos, pero se recomienda conservar cierta capacidad para iniciativas no planificadas y no discrecionales.

Este enfoque estructurado debe incluir una evaluación de riesgo para las personas, con el fin de determinar la cantidad de recursos de Gestión del Cambio que necesita y el esfuerzo que requerirá alcanzar los resultados deseados. Asegúrate de asignar recursos y financiación para Gestión del Cambio. No esperes a que las personas hagan Gestión del Cambio "al margen de sus escritorios".

El patrocinio ejecutivo activo y visible sigue siendo el contribuidor más importante para el éxito de las iniciativas de Gestión del Cambio. La investigación de Prosci® ha revelado esta verdad continuamente desde 1998.

El éxito genera confianza y puede ayudar a aumentar la capacidad de cambio organizacional. Sé un modelo a seguir en el ABC del patrocinio y espera que tus reportes directos hagan lo mismo:

• Participa de forma activa y visible a lo largo de todo el proyecto.
• Crea una coalición de apoyo.
• Comunícate directamente con los empleados.

En lugar de definir la línea de meta en la fecha de implementación del proyecto, fíjala en la fecha en la que esperas poder sostener la consecución de los beneficios deseados. El plan integrado de Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio, para cada iniciativa, debe incluir también una fase de sostenimiento. Esto garantiza que los beneficios del proyecto continúen una vez conseguidos y proporciona un traspaso eficaz del equipo de proyecto a la parte operativa de la organización.

Estructurar los contratos de desempeño del equipo ejecutivo para recompensar la realización y el sostenimiento de los beneficios se vuelve más eficaz que recompensar a los ejecutivos por iniciar cambios.

Reunirse periódicamente con las personas impactadas por los cambios te ayudará a mantenerte en sintonía con su nivel de saturación de cambio y la fatiga resultante, lo cual puede afectar a diversos roles en toda la organización:

Hazles preguntas basadas en el Modelo ADKAR® de Prosci® (Consciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad y Reforzamiento), esto con el fin de evaluar su capacidad para dirigir de forma efectiva a sus equipos a través de los cambios.

Interactúa regularmente con las personas directamente impactadas por los cambios actuales y utiliza el Modelo ADKAR® para evaluar en qué medida están adoptando y utilizando los cambios.

Verifica que estén colaborando para abordar los impactos simultáneos de otras iniciativas, como conflictos de programación y limitaciones de recursos.

Además de trabajar directamente con los grupos de empleados, dar seguimiento a los datos de satisfacción del cliente puede indicar cuáles son los efectos negativos de los cambios actuales. Los indicadores de salud de la organización, como las puntuaciones de compromiso/involucramiento, las tasas de absentismo y los índices de retención, también ofrecen información sobre la fatiga de los empleados ante el cambio. Y, por supuesto, anticiparse a estos impactos negativos potenciales al planificar cambios futuros te permite abordar los problemas antes de que surjan.

La saturación de cambio es real

Cuando los equipos de proyecto se centran en las numerosas iniciativas de proyecto que inundan sus unidades de negocio, corren el riesgo de pasar por alto el impacto colectivo de los cambios en la organización y en su personal. Tener en cuenta estas estrategias puede ayudarte a crear un plan de acción claro para reducir la saturación de cambio de forma efectiva y como un equipo en Gestión del Cambio centrado y alineado.

Andrew Horlik es Senior Development Partner y Master Instructor de Prosci® con más de tres décadas de experiencia en Gestión del Cambio. Antiguo profesional de Gestión del Cambio y consultor interno de dos organizaciones canadienses, da vida a los eventos de formación de Prosci® con sus experiencias profesionales de primera mano. El objetivo de Andrew es ayudar a los nuevos profesionales del cambio a convertir sus conocimientos en la capacidad que necesitan para obtener resultados empresariales para sus organizaciones. Como coach certificado, ayuda a los altos directivos a gestionar mejor el aspecto humano del cambio.