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Infografía: Nuevos datos sobre cómo el modelo ADKAR impulsa el cambio

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Uso del Modelo ADKAR® para desarrollar mejores líderes de cambio


Los líderes de cambio (Patrocinadores Ejecutivos) que se involucran activa y visiblemente en un proyecto o iniciativa de cambio constituyen el mayor contribuidor al éxito. 22 años de investigación respaldan este hecho. Desde que se lanzó nuestro primer estudio de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio, en 1998, los participantes en nuestras encuestas han identificado constantemente el patrocinio “activo y visible” como el contribuidor número uno a iniciativas de cambio exitosas. En el estudio más reciente, el 72% de los encuestados que identificaron a sus patrocinadores como “extremadamente efectivos” cumplieron o superaron los objetivos de sus proyectos. Solo el 29% de los encuestados cumplió o superó los objetivos de sus proyectos cuando contaron con patrocinadores “extremadamente inefectivos”.

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Esto nos dice que, aun teniendo un plan de Gestión del Cambio muy bien desarrollado, se seguirán teniendo dificultades para alcanzar los objetivos buscados si no se cuenta con un patrocinador que esté cumpliendo efectivamente con las responsabilidades del rol.
Puedes ayudar a tus patrocinadores a ser mejores en su rol. A veces, convertirse en patrocinador de un proyecto requiere que una persona cambie la forma en que hace su trabajo. Esto requiere que nosotros, como profesionales del cambio (Change Practitioners), nos aseguremos de que tengan Consciencia (Awareness), Deseo (Desire), Conocimiento (Knowledge), Habilidad (Ability) y Reforzamiento (Reinforcement) para realizar el cambio. ¿Te suena familiar?

Uso del Modelo ADKAR® para desarrollar mejores patrocinadores

El Modelo ADKAR sirve como marco de referencia para pensar en cómo ayudar a nuestros líderes sénior a convertirse en mejores patrocinadores. Nos referimos específicamente a cada uno de los integrantes del equipo de liderazgo sénior. Textualmente, queremos ayudar a ‘Julián’, ‘María’, ‘Rodrigo’, ‘Clara’ y ‘Pedro’ a convertirse en mejores patrocinadores. Al ser éste un cambio personal, utilizar ADKAR como guía hace mucho sentido.

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A menudo usamos el modelo ADKAR en torno a un cambio en particular, como implementar Office 365 o una fusión con otra empresa o un rediseño de procesos. Tendemos a usarlo en torno a una iniciativa de cambio en particular. Usemos el modelo ADKAR para el cambio particular llamado “Convirtiéndose en un buen patrocinador”. Estamos analizando cómo podemos ayudar a ‘Julián’, ‘María’, ‘Rodrigo’, ‘Clara’ y ‘Pedro’ a convertirse en buenos patrocinadores a través de la lente del modelo ADKAR:
• Consciencia (Awareness) de la necesidad de ser un buen patrocinador.
• Deseo (Desire) de participar y apoyar el cambio siendo un buen patrocinador.
• Conocimiento (Knowledge) sobre cómo ser un buen patrocinador.
• Habilidad (Ability) para implementar las competencias y comportamientos necesarios para ser un buen patrocinador.
• Reforzamiento (Reinforcement) para que: “soy un buen patrocinador” se sostenga en el tiempo.

Simplemente estamos dando un pequeño giro al modelo ADKAR y usándolo para un cambio en particular, que es convertirnos en un mejor patrocinador. Algunas estrategias para hacer esto incluyen:

La Consciencia (Awareness) de la necesidad de ser un buen patrocinador se puede lograr utilizando un contexto y lenguaje apropiados. Compartir ejemplos de figuras públicas que han sido buenos patrocinadores de cambio es algo también muy efectivo.

El Deseo (Desire) es una parte interesante. Si hemos hecho un buen trabajo al crear consciencia (Awareness) sobre la necesidad del cambio, el Deseo (Desire) tiende a seguir muy rápidamente. El Conocimiento (Knowledge) es donde observamos una gran brecha. Necesitamos decirles a ‘Julián’, ‘María’, ‘Rodrigo’, ‘Clara’ y ‘Pedro’ cuáles son nuestras expectativas y qué acciones específicas necesitamos lleven a cabo para que nos den su apoyo.

Con Habilidad (Ability), tendemos a no ver una gran brecha. La mayoría de nuestros líderes sénior tienen la Habilidad (Ability) de ser buenos patrocinadores, pero simplemente no saben lo que deben de hacer. Un inhibidor de la Habilidad (Ability) suele ser la falta de tiempo de los patrocinadores para “hacer” un gran patrocinio.
En la mayoría de los casos, los patrocinadores tienen la capacidad de ser patrocinadores efectivos, pero carecen del entendimiento de lo que tienen que hacer: Conocimiento (Knowledge) y de los recursos para sostener el patrocinio efectivo: Reforzamiento (Reinforcement). Nuestros líderes más importantes son seres humanos y necesitan reforzamiento.
Cuando los patrocinadores inician una reunión con todo el personal de la empresa, la cual se resistían a llevar a cabo, y la audiencia se muestra receptiva, debes recordar que esto es una buena oportunidad para que les digas a: ‘Julián’, ‘María’, ‘Rodrigo’, ‘Clara’ y ‘Pedro’: “Gracias por llevar a cabo esta reunión. Realmente tuvo un impacto significativo”. Este es un ejemplo del tipo de reforzamiento que resulta crucial para sostener la efectividad del patrocinio.

Utiliza ADKAR® para desarrollar  patrocinadores efectivos

Recuerda que tu patrocinador es una persona que está siendo impactada por los cambios que ocurren a su alrededor. Incluso si están dispuestos a apoyarlo, pueden encontrar barreras que les impidan cumplir efectivamente su rol. Si te encuentras luchando con un patrocinador inefectivo, usa el modelo ADKAR para evaluar los posibles elementos que le impidan cambiar efectivamente (puntos de barrera). Asegúrate de cumplir con los pasos críticos explicándoles lo que necesitas que hagan y reforzar sus acciones con algo tan simple como un “gracias”.

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